我国医院信息系统建设经过10多年的建设和发展，已有长足的进步，未来的发展方向无疑就是数字化医院，其重点应建设以下主要内容。

1.1 完善提高医院基本信息系统

      新的医院基本信息系统要着重从以下几个方面进行完善和提高。首先，在设计理念上，要按照以人为本、以病人为中心的理念进行设计。其次，把优化就诊流程、提高医疗质量、满足临床业务需求、满足医院管理和卫生决策为出发点。第三，在设计架构上，要能够提供与临床数据中心（Clinical Data Repository,CDR）、各种临床信息系统、绩效考评与成本核算系统、卫生机关汇总上报和地方医保等系统信息接口，实现医院信息化全面协调可持续发展。

1.2 完善提高各种临床信息系统

      进一步完善医学影像、检验、心电图、移动医护工作站、手术麻醉、重症监护等临床信息系统，一方面要提高这些功能科室的信息化水平，打造信息化影像中心、信息化手术室等；另一方面，这些临床诊疗信息能够非常方便和人性化地在医生工作站得到展示，以提高工作效率和医疗质量；第三，这些临床信息能够以标准的形式归档到临床数据中心（CDR）中，为构建真正的电子病历奠定基础。

1.3 构建完整的电子病历系统

      构建集成病人完整诊疗信息的电子病历系统。完整的电子病历系统主要由以下系统组成，临床数据中心（Clinical Data Repository, CDR）、临床信息服务平台 、电子病历集成视图、计算机医嘱录入系统（Computerized Physician Order Entry，CPOE）、医疗文档编辑与管理系统、移动医护工作站、闭环医嘱管理系统、临床知识库管理系统、临床决策支持系统、受控医学术语管理系统和临床路径管理等系统[1]。电子病历系统是医院信息化发展的又一个里程碑，它体现医院信息化综合发展水平。该系统实施将全面提升医院医疗质量，提高医护人员工作效率。

1.4建设以医院经营管理为目标的决策支持系统

      现在信息系统通常都提供功能比较齐全的综合查询等系统，医院的管理和决策水平有了很大的提高，但现有系统辅助决策功能还比较弱。医院管理者特别希望在决策或发现问题时系统能够帮助进一步分析[2]。因此数据仓库等辅助决策系统应该要大力发展，逐步建立辅助决策支持和综合绩效考评系统，进一步完善全成本核算系统。

1.5拓展以居民电子健康档案为核心的区域协同系统

      区域医疗信息系统是卫生信息化发展的最高阶段，除了能够建立病人完整的电子健康档案，实现病人诊疗信息区域共享与电子转诊，从而缓解看病难、看病贵外，更重要是能够提高卫生决策机关的管理和决策水平。通过对医疗机构各种卫生信息的直接提取、汇总，获取医疗卫生日常业务工作的重要数据，同时通过对这些海量数据进行有效整合，提取其中有用的信息，挖掘其中新的信息，并对这些信息进行综合分析，为医疗卫生事业的各级管理部门提供科学决策依据。

1.6实施以病人全程关怀为中心的患者关系管理系统

      医院患者关系管理平台是运用于医院的管理服务系统，患者不仅在医院，即使在家中、在工作也能得到医院或社区的个体化健康服务，保持健康营销链条的完整性，其具体目标归结为“完善患者服务，提高患者满意度和忠诚度，降低患者流失率，提高医院核心竞争力”[3]。

2 对信息部门提出的挑战和要求

      信息化不等于信息技术化，信息化=转型=变革。随着信息化越来越深入医院的管理和业务领域，医院变革包括管理模式、工作模式和流程等越来越依赖信息化建设与发展，而信息化建设也必须以医院管理模式、工作模式和流程等变革为前提，前面所提的那些建设内容没有一项是单纯的技术问题，都需要对管理模式、工作模式和流程进行变革才能实现。这种改变对信息部门的职能提出新挑战与要求。

      信息部门不能仅仅承担软件开发与技术维护工作，必须更深入地了解医院的管理与工作模式，必须要知道医院各级领导、各类人员在做什么，在想什么，遇到哪些困难和阻力，对未来有什么构想，这些做法、想法、困难能否通过信息化手段加以解决。甚至必须大胆地对管理与工作模式进行研究并积极提出建议，对各种流程进行再造和优化，才能更好地推动医院信息化向纵深发展。

2.1 目标

      建立和优化医院的流程管理体系，持续优化关键业务流程，提供信息系统支持和信息管理服务，提升医院运营与管理的精细化水平和效率。

2.2 职责

      (1)建立和优化医院的流程管理体系，牵头负责对关键业务流程的持续优化。

      (2)负责数据管理和知识管理系统建设，提高知识传承水平。

      (3)规划、实施和管理信息系统，提供IT服务。

      (4)提供复杂的业务分析服务和决策支持服务。

2.3 流程优化和信息管理

      持续优化和重组医院经营管理过程，不断提高效率、质量和患者忠诚度，管理信息的可用性（规范化和准确性），更好地利用信息：企业绩效的衡量与分析，决策的解决方案。

2.4 核心能力

      以流程优化、信息技术、业务分析和项目管理为手段，持续改进医院管理的流程效率和以数据为基础的业务决策的有效性。

      (1) 业务流程管理、项目管理、业务分析、应用系统管理、服务运营管理

      (2) 沟通能力、团队合作、领导力、创新能力

2.5 组织架构

      (1) 流程体系优化中心

      (2) 信息化解决方案中心

      (3) 数据管理与业务分析中心

      (4) IT运营与服务中心

      (5) 知识管理小组

      (6) 共享服务中心

3 对信息主管和部门提出的挑战和要求

      信息主管(CIO)作为一个单位信息化建设的领导者，其领导力直接决定着信息化建设的成败。从医疗领域来看，真正从骨子里重视信息化的CEO是少数，真正不重视信息化的也是少数，大部分的院长其实还是想重视信息化但不知怎么重视，想投入但怕失败。这个时候CIO或信息主管的作用就显得非常重要。

      作为一个CIO，重点要做好以下一些事情。

3.1 找方向、定战略、制规划

      首先要明确你这个单位或部门要发展的方向，然后根据企业战略制定IT战略，围绕战略还要制定总体规划和实施计划。

      一个优秀CIO一定要具备战略思维，要能够从战略上去考虑和制定本单位、本部门的信息化发展规划。个人认为战略思维主要体现在四个方面：

      一是要有国际化视野。CIO要及时了解和掌握国际信息化发展的最新动态，在制定IT发展战略时能够与国际先进水平接轨。这几年有机会到美国、日本等卫生信息化建设比较先进的国家参观考察，美国的信息模型、日本的精细化和人性化设计都给我们留下深刻印象，让我们及时把握医院信息化发展规律，制定了正确的发展战略，医院信息化建设快速而又稳步前行。

      二是要站在国家和行业层面。CIO要及时了解和掌握国家和本行业的发展战略、政策和发展动态，比如，作为从事卫生信息化的信息主管，就要去了解新医改政策，了解新医改的核心内涵和要解决的主要问题，这样在思考信息化发展时就会主动融入国家的产业政策。最近几年如何解决看病难、看病贵一直是各级领导和广大人民群众非常关注的问题，也是新医改要解决的核心问题，我们通过“一卡通”预交金收费模式、后台摆药等功能有效优化了就诊流程，被媒体称为“不用排队的医院”。通过床位托管、远程诊断、远程医疗、双向转诊等信息化手段很好解决了医疗资源的配置问题，医院及下属临床部均取得快速发展。

      三是要站在单位发展战略高度。IT战略不可能独立存在，其发展战略一定要服从服务单位的发展战略。所以一定要站在单位的发展战略高度去思考和制定IT发展战略，IT发展成为单位发展的推进器和倍增器。比如，现在很多医院提出内涵发展的战略，科学管理、提高质量、降低成本、优化流程、人性化服务、医院文化等都是医院内涵发展的重要内容，作为CIO就要考虑如何通过信息化手段来提升医院的内涵，成为医院内涵发展不可缺少的支撑平台。

      四是要站在CEO 角度。大家都知道信息化建设是“一把手”工程，如果没有“一把手”的高度重视和大力支持，信息化要想取得成功是非常困难的。但如何取得CEO的重视就需要有一定的技巧，学会站在CEO角度去思考信息化无疑是成功的关键因素之一，尽管医院的发展战略可能大同小异，但不同的领导其关注点还是不一样的，有的领导可能更关注流程，有的更关注文化，如果CIO信息化发展思路更有利于CEO实现其发展战略，CEO的重视程度肯定会大大提高。

      战略思维能力对CIO职业发展无疑非常重要，但由于大部分CIO都是从技术岗位发展起来的，平时从技术角度考虑问题多，从战略角度考虑问题少，影响了CIO的职业发展，也影响了信息化建设的整体推进。

3.2 搭建平台和积累资源

      明确目标和战略后，是否有资源来完成这些目标就显得非常重要。包括资金、设备、领导支持、社会关系等都是非常好的资源。这几年马不停蹄地申报课题、报成果奖，参加各种学会、协会和会议，每年都要作好多报告，其实都是为了积攒一些社会资源，为更好实现目标和战略服务。

3.3 构建团队和培养人才

      再好的目标最后都要靠人去完成，如果没有一支非常优秀的团队，任何战略都是空中阁楼。因此这几年花了很大的力气培养了一支很好的团队，技术团队从当初的1人发展到现在25人。现在我院大部分软件都是自己研发的，这支团队不但技术好，更关键是责任心强，懂需求、善沟通，已成为我院信息化可持续发展的重要保证。

3.4 制定流程和规章制度

      如果没有一套好的内部流程和制度，优秀人才也不会脱颖而出。如IT运维管理、综合绩效考评、服务的流程、研发的规范等。其实不少医院并不缺人才，而是缺少让人才脱颖而出的机制。

3.5 培育文化

      二流的企业靠制度，一流的企业靠文化。培育积极向上、勇于创新、有很强服务意识的文化氛围非常重要。

3.6 组织、协调、沟通

      每个星期我们通常要开两个会，一个会是总结上周的工作情况，大家汇报工作情况特别是存在的主要问题，有很多问题在会议中就布置解决，同时部署下周的工作；另一个会就是研发团队的会议，主要就是研讨研发中的一些事情。当然还有一些大的事情如医院流程的调整、工作模式的变化、大楼的搬迁等。我们也会不定期跟业务部门进行沟通，及时解决研发和实施过程中发现的问题。使用部门的全程参与对系统研发和项目实施非常关键。