在近日举办的“数字化医院建设实践高峰论坛”上，上海交通大学医学院附属新华医院（下称“新华医院”）信息中心主任李先锋介绍了其医院的HRP建设实践。他介绍，HRP的实施，很好地帮助新华医院解决了医院过去“物管不住、财核不准、人搞不清”的问题。

集成模式和孤岛模式

李先锋介绍，目前医院运营管理信息化模式有两种，一是孤岛模式，一是集成模式。

所谓孤岛模式，即人、财、物各由自己的系统进行管理，彼此间缺乏有效关联。这也是国内90%以上医院采用的模式。孤岛模式在一定程度上提升了医院的工作效率，但也存在不少问题。

以实施HRP之前的新华医院为例，当时医院有人事、绩效、成本、资产、物资等多个系统，互不关联。李先锋总结主要问题有三个：“物管不住、财核不准、人搞不清。”

比如，在物的管理方面，信息化管理对象不全面，比如被服、房屋和建筑等是通过手工进行管理的；信息化业务流程不完整，物资管理系统和财务没有关联。在财的管理上，物资采购及入库信息与财务支付信息没有联动；财务预算控制无法与业务系统联动，控制脱节。在人的管理上，管理范围不全面，人事系统只管理在职、在编人员，进修、离退休、学生等人员则通过其它部门进行管理等。

（基于HRP的医院运营管理信息化的集成模式）

新华医院现在使用的HRP是一种基于集成模式的信息系统，对人、财、物只用一个系统进行管理，彼此之间紧密关联。“对HRP自身的‘集成’可以称之为内生集成，主要包括三个方面，首先是界面集成，当然会根据不同权限呈现不同内容和模块；其次是数据集成，数据一处录入，多处使用；第三是流程集成，涉及到多人、多部门的协作，都可以在系统里得到体现。”李先锋说。

HRP的集成不仅是在人、财、物的管理方面，还要和医院的HIS等临床系统进行集成，比如HRP中对财的管理必然要和HIS系统中的收费系统进行关联，李先锋把这些叫做内部集成。外部集成则包括对医院供应商系统的集成等。

集成模式与孤岛模式相比，做到了数据统一、流程连续、管理更高效、决策更容易。李先锋说：“HRP是对ERP先进管理思想和工具的借鉴，帮助医院把管理从分散式、经验式、粗放式向科学化、规范化和精细化转变。”

建设经验

李先锋介绍，在医院内部，近年的快速发展迫切需要降低运营成本、提高运行效率，信息化被寄以厚望，这是HRP建设的一个重要推动力。

谈到新华医院HRP建设的思路，李先锋特别强调了领导的重视和全员参与，因为HRP涉及太多部门，协调和组织工作非常重要。该院从2013年至今几乎每周都要召开HRP推进工作例会，会议包括主管信息的副院长、主管财务的副院长、人财物各部门负责人都必须参会。至今，这种例会已经召开了一百多次。“没有院长牵头，HRP肯定做不起来。”

另外的经验还有，顶层设计，分步实施；要与专职团队合作，根据医院特点进行个性化的开发，他特别提到，项目供应商用友医疗发挥了重要作用；让业务部门主导，而不是信息部门；持续改进，逐步精细；流程再造，确保规范。

                          （新华医院HRP建设的基本思路）

新华医院HRP建设的推进策略是：规范化、数字化、一体化、精细化。首先要全面梳理医院管理业务流程，和医院各个部门达成共识，做到规范化，“吵架是避免不了的，而且很多，这都没关系，都是为了工作。”然后是数字化，把原来很多手工管理的流程纳入系统进行管理，全程覆盖运营管理应用领域。目标是实现人、财、物的一体化管理。做到一体化之后才是精细化，强化人、财、物的内涵管理。

搞清人、核准财、管住物

新华医院的HRP建设分为三个阶段。

2013年3月~2014年4月为基础应用阶段，主要是HRP基础平台的搭建，包括物流管理系统、资产管理系统、财务管理系统和人力管理系统。

2014年5月~2015年9月为全面应用阶段，主要是物流、资产的深度应用，包括财务核算管理、成本管理、预算管理、人力系统等的建设，以及财务、业务一体化整合。

2015年10月~2016年12月为深度管控阶段，主要内容包括人力系统深化建设、科研项目管理、基建项目管理、绩效系统建设、运营管理数据中心等。

目前，前两个阶段的工作已经结束，第三阶段正在进行。通过两个阶段的建设，李先锋觉得，新华医院已经基本做到了“搞清人、核准财、管住物”。随着HRP的继续深化开发和使用，HRP必将成为新华医院的核心管理竞争力之一。

搞清人

在人力资源的管理上，新华医院HRP的主要工作有：梳理组织机构、理清层级关系、规范科室命名、统一编码规则。

和很多别的医院一样，新华医院的不同系统里存在对同一个科室不同命名的情况，这就给管理带来了不便，HRP首先对科室名称进行统一，并对层级关系也进行梳理。

新华医院HRP实现了对在职、离退休、进修、学生等全部人员的信息化管理，“凡是发钱的人”都管了起来。所有人员的工资、津贴均在HRP系统里进行集中发放管理，奖金在HRP里实现院、科两级管理。此外，系统还详细记录了所有人的任职、学历、奖惩、薪资等级变动等情况。

核准财

打通了各业务流程和财务流程的数据传递路径，自动生成相关凭证，保障账账相符。

实现了物资（资产）采购流程关联查询，采购、发票、应付、付款流程可前后查询。实现了财务对业务的监督与控制职能，提升了财务对业务的监管力度。

（新华医院信息中心主任李先锋：HRP帮助医院把管理从分散式、经验式、粗放式向科学化、规范化和精细化转变。）
 

实现高质耗材收入和成本的匹配，和HIS收费系统无缝对接，收费的同时HIS自动触发HRP生成出库记录。

实现资产实物帐与资产价值帐一体化管理。统一资产卡片管理，实物、财务核算分权管理，满足不同层面的管理需求。

将建筑物和房屋纳入HRP进行统一管理，包括房屋权属管理、价值管理、使用分布管理、房间管理、科室使用管理等。

实现对无形资产的折旧管理，无形资产过程管理、价值管理、摊销、使用跟踪、版本及升级管理。做到了财务部门的要求。

实现预算执行情况分析，执行和预算做了紧密的关联，让预算管理真正落到实处。

在成本方面，实现了科室成本自动归集管理。灵活配置，实现了多维度、多视角的明细、辅助核算。实现了全院的成本分类分析。

管住物

把物资、资产全部纳入HRP进行管理。

统一规范耗材编码和分类。供应商、耗材资质全面系统管理，随时查询，效期适时预警。实现了物资采购、出入库、核算全流程闭环管理。

通过HRP流程关联相关部门，形成管控节点，可以很好地对流程进行控制。

还有耗材准入审批、库存管理、高质耗材全流程条码追溯管理、供应商的采购分析等。

在资产管理方面，实现了资产全生命周期的管理。采购、跟踪、管理和报废、维修都纳入系统进行统一管理。资产管理全流程相关部门形成控制节点。实现资产档案管理，通过资产卡片唯一编码，可以调用查看资产的所有相关信息，包括子设备信息，变动管理信息，维修保养信息，计量信息。实现了采购合同和预算控制联动。

未来建设

在HRP建设第三阶段，新华医院规划主要做以下工作：开发专项经费管理系统，实现对科研等专项经费的信息化管理；建立基于HRP的医院绩效管理系统；建立运营管理数据中心及数据分析系统等。

对于已经上线的系统，新华医院还将进一步完善，包括全面预算管理、人力资源系统、物资采购流程的外部集成等。此外，医院还将在移动端进行一些探索，“对于‘互联网+HRP’也在进行一些思考。”